未来的组织需要超越传统的运作方式。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。然而，什么才是这个时代的创新组织模式？
谷歌公司前首席执行官埃里克·施密特的《重新定义公司》面市时，笔者应邀第一时间阅读了这本书。书中记录了谷歌在这方面的尝试和思考，对当时的我很有启发。
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书中的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。
虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
现代管理学之父彼得·德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命：第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术超越了技能。第二次是生产力革命（productivity revolution），从1880年到第二次世界大战期间，核心是科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但有一个基本共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力和对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。
而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自驱力是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供给他们能更高效创造的环境和工具。
赋能的原则如何体现呢？
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造，命令则不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。两者的根本关系发生了颠倒。
第二，赋能比激励更依赖文化，只有文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上，他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
第三，激励聚焦于个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对组织的有效性可能远大于对个体的激励。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到首席执行官拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把广告体系的算法搭建完成，而这5个人没有一个是广告部门的。这个故事背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，是未来组织创新最重要的领域。
德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织！（本文来源：经济日报 作者：曾 鸣）
